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    紅杉資本蘇凱:打動資本市場,物業服務企業到底要做什么?
    發布日期:
    2020-10-19

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    紅杉資本蘇凱:打動資本市場,物業服務企業到底要做什么?

    在近日由中國物業管理協會、上海易居房地產研究院主辦,河南省物業管理協會、鄭州市物業管理協會協辦,中物研協承辦的2020物業管理行業發展指數報告發布會上,紅杉資本中國基金投資合伙人蘇凱上臺做題為《高效整合,創新出圈——紅杉資本物業管理行業投資觀察》的主題演講,分享了投資人視角下對物管行業的看法。


    蘇凱精彩觀點

    談物企真正的挑戰:

    物業服務企業的競爭對手是永輝這樣的企業,這對物業服務企業專業能力的打造提出更高、更新的要求,不是在小區里做一些自嗨的測試,而是真正要打硬仗,接受市場檢驗。

    談資本市場如何評估物企:

    對于頭部公司來講,市場主要是問你要外拓。只要不斷有新的外拓,不見得能做多少,但只要有動作就被視為有發展前景。對于中間企業來講,投資市場對你的評估主要看增速。因為你的存量是固定的,外拓也很猛,綜合增速是我們計算最主要的一個點。而對于尾部的中小型物業企業來講,我們看重的是規模。

    談中國物管行業的使命:

    物管行業市場很大,行業很好,但是方興未艾,且方向還未清晰,在國際上又找不到可學對象。這時候,我們必須堅持使命和發展,那就是將來世界物業公司要來學習中國物業公司怎么做的,這將成為一件讓我們非常引以為豪的事情。

    以下為蘇凱演講實錄(有刪節):

    我分享的題目是“高效整合,創新出圈”。通過過去一段時間的研究思考及實踐,我從投資和資本視角里有一些淺薄的理解,希望跟大家分享。?


    不要自嗨?要打硬仗

    紅杉美國是一家全球投資公司,紅杉中國聚焦在科技媒體、消費、醫療、工業方向,而物業在紅杉則屬于大消費領域的一個細分領域。

    什么叫消費?

    衣食住行,只要是老百姓買單的都屬于消費。物業其實是與生活非常相關的部分,并且將具有更濃厚、更強烈的科技屬性和消費屬性。

    當今天很多物業老總在交流的時候說要做多種業態經營,并且也做了嘗試。但在小區里面做特賣和在市場上、永輝等專業零售機構銷售完全是兩種強度和兩種游戲規則。

    中國的物業公司從商業、資本、發展角度有一個非常強烈的使命感。除了社會價值以外,從投資角度來看,物管行業是前無古人、外無學者的新行業。原來我們可以學習海外的機構,可以做微創新、迭代發展,但是物管行業很難找到學習對象,很難找到可以模仿和遵循的路,我們一定要走自己特色發展創新之路。

    紅杉作為一有創新基因的投資機構開始關注這個行業,也做了一些投資,并且將持續關注、研究和學習。紅杉中國的投資案例有360、貝殼、京東、快手、抖音等等企業,現在里面多了兩家公司,那就是金碧物業和世茂服務。物業服務企業的競爭對手是永輝這樣的企業,這對物業服務企業專業能力的打造提出更高、更新的要求,不是在小區里面玩一些自嗨的測試,而是真正要打硬仗,接受市場檢驗。

    紅杉資本蘇凱:打動資本市場,物業服務企業到底要做什么?

    紅杉非常感謝中物協、中物研協和易居中國把我們引進這個門。紅杉中國與中物研協、易居中國共同成立了美好生活聯盟,希望整合地產以及物管行業非常優質的資源和優秀企業,為項目做對接。對接包括資本對接、項目對接和人才對接。

    資本對接很容易理解。項目對接除了投項目之外,我們每個季度都會為各成員企業推薦三個紅杉之前投資的非常優秀的企業,或許大家有投資的興趣,或許大家可以跟他們做一些業務學習、交流合作等等。關于人才對接,我認為市場的競爭以后一定是科技和專業的競爭,而科技和專業的競爭背后是人才的競爭。你有什么人就能做什么事。比如說我現在幫助世茂服務做一些科技人才招聘的時候,我面試了好幾個級別非常高的人。他之所以愿意來,是因為看到這個行業發展巨大前景,并且有很好的品牌背書。而我們只有吸引更優秀的人才,才可以做更有挑戰的事。

    紅杉資本蘇凱:打動資本市場,物業服務企業到底要做什么?

    在美好生活聯盟三家成員單位的努力下,在沈總和周忻主席共同指導下,我們在過去一年里面取得了一些小小的進展,投資了世茂集團拆分的世茂服務,前兩個月又參與了恒大金碧物業的拆分投資。這些都是過去一年在美好生活聯盟共同完成的項目投資。

    物企有機會取代開發商的主導地位

    過去幾年,中國物業管理行業發生了什么變化?為什么忽如一夜春風來了呢,整個社會看我們的眼光不一樣了?

    第一個變化是大家突然發現在房地產后市場,物業服務企業作為房地產資產重要運營商將有機會逐步取代開發商在這個市場的主導地位,物業服務將越來越大參與到行業里面去,發揮越來越重要的作用。未來頭部物業集團至少有5倍以上的增長空間。

    很多朋友問我,上市物企40倍的PE什么時候掉下來?我回答不了。

    第一,它什么時候掉下來沒有人告訴你;第二,它也不一定非得要掉下來,是否掉下來取決于我們自己做了什么事情。如果物企吃老本,走富二代發展模式則很可能掉下來,但如果能借助這個時間窗口快速打造自己能力,參與真正的專業化競爭,則不會掉下來。

    第二個變化是高PE帶來水位差。

    物業公司達到了40倍PE,而房地產集團則是8倍。也就是說,同樣一個利潤在房地產集團值8億,在物企就值40億,很多人稱之為灌水。但從我們角度來講,這不叫灌水,它是地產集團價值重新分配的過程。物管行業就不該這么低的PE,被壓抑了十年集中釋放。因此,剛開始幾年會增速非常猛,會40倍、50倍發展。

    但是,這得有個節制。比如售賣52度的茅臺,我也不管里面有多少水、多少酒就定價3000塊錢一瓶,但如果是38度了,可能要給你降價了。所以,放的時候要節制,不要放太多,合理性要把握好。

    資本市場的看法是兩級分化會非常明顯。市值越高的頭部公司PE越高,尾部公司則會降低。什么概念?就是40倍、30倍下面是15倍、18倍等等。這對于市值管理來講,你能夠擠到哪個梯隊決定了你是哪個陣營。

    紅杉資本蘇凱:打動資本市場,物業服務企業到底要做什么?

    中國公司集中到香港上市有一個比較難克服的問題,就是投資的基金經理根本不知道你是誰,你說我在國內很厲害、很大。對不起,基金經理看到的就是一張表。過去一年,我把所有上市企業的招股說明書看一下,把名字蓋起來都不知道是哪家公司,所有招股書基本上講的一個意思,即存量多少、有什么增值服務、社區流量怎么樣,之后講要做什么事情。

    我覺得大家需要考慮的問題不同公司的發展重點不一樣。

    對于碧桂園、恒大、綠城等頭部公司來講,市場主要是問你要外拓。只要不斷有新的外拓,不見得你能夠做多少,但只要有動作,就被認為有發展前景,而其它動作則可以少一點。??我覺得上市物業服務企業不是動作少,而是動作太多了,同時打這么多動作出來有點浪費。

    對于中間企業來講,投資市場對你評估主要看增速。因為你的存量是固定的,外拓也很猛,綜合增速是我們計算最主要的一個點。

    對于尾部的中小型物業企業來講,我們看重的是規模。

    接下來,分化會進一步的加劇,三段PE會繼續拉大。所以,大家不要問我40倍什么時候會掉下來?它取決于我們做的事情和能力發展,以及自己的速度。

    前無故人,外無學者

    中國的物業為什么有使命感呢?因為前無故人,外無學者。

    中國的社區是一個非常神奇的存在。在國外是沒有小區的,你去美國說你住哪個小區,別人聽不懂。但是中國有小區,一旦有了小區,就會有規模,有規模就有流量。

    在國外,60%的房子沒有物業管理,他們沒有辦法做小區概念。所以,在國外,地產開發商是左邊,中間是住宅物業,右邊是非住宅物業。

    美國的非住宅物業非常大,只有非住宅物業才可以形成行業規模。像愛瑪客可以通過專業能力將規模無限放大,成為真正市場化的服務連鎖機構,并享受連鎖服務業的市盈率。而住宅物業則只有兩三家公司,因為國外沒有小區,搜集客戶非常難,不會有很多企業。它們通過專業能力不斷整合,二手房經紀、資產管理等等形成一個集團,利潤率已經非常低了。在座每家公司只要盈利的都會比它利潤率高。

    所以,大家看到我們很振奮的一點就是這些企業在歐洲、美國均在某一時點超過了母公司,這是物業服務企業的機會,也給我們更多的信心。

    從狹義物業管理向廣義設備管理、空間管理拓展,這個市場細想一下非常恐怖。

    紅杉資本蘇凱:打動資本市場,物業服務企業到底要做什么?

    如果把古城墻和新城改造、新城建設、特色小鎮打造都囊括進去的話,那這個市場空間會比預估的2萬億市場更大。是多少不重要,重要的是我們知道這個市場空間足夠我們發展。因為中國小區特殊性造就了龐大的物業公司,讓住宅物業出身的企業有更多機會發展專業能力,擴展更多的空間和領域,形成一個更偉大、不一樣的公司。

    像FirstService公司,就是把核心能力自己抓在手上。此外,還有特許經營,就是把流量分給其它專業機構。我覺得可以不斷考慮,哪些做自營,哪些做流量。

    第二個案例是RealPage公司,它的PE是100倍市盈率,但是這家公司并不擁有自己的地產。它提供提供軟件服務,是一家物業管理科技公司,通過自己物業管理科技軟件和科技能力賦能物業公司,從而成為市場上非常頭部的一家公司。

    這樣的企業在中國還沒有發現,大家都還在百舸爭流發展自己的特色,但是都還沒能一統天下。包括我們投資世茂服務,以后也將幫助世茂建立它的科技公司,希望能夠提升科技和數字化能力。當公司還是下屬IT部門的時候,對它的要求更多還是內部服務、行政管理,但是當你把它變成一家市場化科技公司的時候,它的競爭力一定要有市場化水平。這時候,它的技術能力、人才儲備和創新高度都需要經過市場的競爭檢驗。這時候,它一定是不一樣的打法。

    所以,上述兩家公司,一家市值為55.6億美金,另一家則是60億美金,PE分別是68倍與118倍。雖然利潤率不高,才6-7個點,但是它們都在不斷增長。

    在香港市場,我們與很多投資人聊過,問他們為什么買物業公司股票?有些買手的錢甚至是借美元債買物業公司股票。因為他們算出來回報確定性很高,所以敢做。收入確定性的確是優勢,但是優勢也可能是劣勢,因為收入一眼看到底了。所以,我們說頭部公司要外拓,中部公司要增速,尾部公司要規模,最終一定要形成自己的核心能力,而不是自己內部自嗨的東西,因為投資人很明白,他會把你招股書里面自嗨的東西放到旁邊做減法,我們要非常精準、清晰的定位。

    最后要談的是G4S。我們對物業上游供應商也做過梳理和研究。現在有些公司已經把電梯維保成立合資公司或者放入物業公司了,數量還不小,大家在看的時候也會把它拆出來單獨估值,這也是一種能力的打造。安保也是很大的一塊,占到人力成本很大的比重,全球最大的安保公司就是G4S,人均產值相對比較低。它是一個非常重的行業,所以這時候要不要這么早把手伸到這個行業做有待商榷。

    行業看了一圈,基本結論出來了——市場很大,行業很好,但是方興未艾,方向還沒有這么清晰,國際上又找不到可學對象。這時候,我們必須堅持使命和發展,那就是將來世界物業公司要來學習中國物業公司怎么做的,這將成為一件讓我們非常引以為豪的事情。

    我們一定要創新,創新等于人才×科技,你是不是擁有更好的人才,充分運用科技,是中國過去十年新經濟增長一個非常重要的成功因素,我認為物業服務企業也應該借鑒。

    比如說順豐快遞。今天大家一提起順豐快遞感覺非常高科技,非常新經濟,但是快遞公司是一個非常傳統的勞動密集型企業,它為什么可以這樣?集團總部對科技的研發與使用,對人才的使用是非常不遺余力的。美團送外賣送成一個科技公司、互聯網公司,它也是人才+科技,可以把一些傳統行業變得完全不一樣,可以把原來看似沒有出路的行業做出機會。

    所以,我們首先是水平整合,彼此的整合,互相抱團取暖,然后垂直整合,從能力端打造,構建自己的新能力。我們下面的關鍵詞叫業務設計,業務一定要設計好,大的業務集團在做整合的時候,有些過于動作太多,過于復雜,這時候你的業務設計首先想好你是不是能夠說服資本市場或者能夠說服整個市場對你的能力的信任。所謂能力信任就是你是不是具有市場化競爭水平和PK能力,這個市場化競爭水平就是你的人才團隊,專業人做專業的事情,這是一個非常基本的前提。垂直整合其實在做加法和乘法,一個物業公司收購一億的面積是做加法,但是能力建設是在做乘法。

    第三個是科技賦能,不管是國外公司和國內新產生的公司,利用科技手段可以大幅度提高管理效率,可以提高整合效率,這時候可能是在做次方,而不是加法和乘法概念,它的難度不一樣,但是效益也不一樣。

    最后是小區特色,中國小區是世界獨一無二的,在日本也有小區,但是規模太小了。我們有這么大規模的小區,培養出非常優秀的大型物業企業,如果我們抓住這三四年窗口期,快速構建自己的創新能力、競爭能力,打造不一樣的團隊,用更高科技的方法提高自己的執行效率,就會成為一家更偉大、更可怕的公司。只有那時,出圈才能成為可能。所以,不管你是新零售住宅小區、新商業住宅小區,還是多元化的服務連鎖集團,一切都可以想象,沒有定式,任何人都不能給出一個答案或者成熟模式。

    今天的物業服務企業可以有一個新的元年。幾年以后,物業公司這樣的傳統企業里面會不會誕生出來順豐、美團這樣的新花呢?我給大家分享一句話:路阻且長,行則將至,黑夜給了我黑色的眼睛,我卻用它尋找光明。紅杉希望跟大家學習,也希望在巨大發展和變革當中盡自己微薄之力,最后向廣大奮戰在各地各崗位的物業英雄致敬,真正的致敬,我既是你們的合作者,也是你們的用戶,真的致敬!

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